Habilidades, Competências e Funções. Aprenda como examiná-las.

 

 (por Herbert Drummond)

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urante meus muitos anos de “estrada” exercendo funções de liderança, chefia e comando procurei desenvolver critérios e conceitos para fazer avaliações de líderes e gerentes que conheci ou analisei no desempenho de suas funções. 

Foi um processo de vivências, observações, pesquisas e análises continuadas e sequentes. Certamente cometi muitos erros até calibrar o “sistema”. Em certo momento, após a certeza empírica de muitos casos examinados considerei que o método estava testado e passei a aplicá-lo na prática com excelente índice de acertos. 

O sistema é (aparentemente) simples, mas na realidade exige habilidade e principalmente a capacidade de caracterizar, identificar, observar, reconhecer e verificar aspectos objetivos e subjetivos que estejam ligados às pessoas e às funções sob exame.

Níveis

O método, se assim posso chamá-lo consiste em medir as habilidades e experiências do líder, gerente ou chefe que se quer analisar por meio de sua história gerencial, seu currículo, sua cultura geral e corporativa e mais uma série de outros itens para acomodá-los, todos, em contraposição às expectativas esperadas desse indivíduo nas novas posições que exerce ou ocupará.

Passo seguinte é enquadrar em perspectiva os resultados dessas "medições" nos tres grandes níveis de relação entre eles e o que se espera do indivíduo na função que esteja exercendo ou venha a ocupar. Estes resultados devem indicar se as habilidades e experiências do analisado são:

• 1.    “Maiores” que o cargo
• 2.    “Do tamanho” do cargo
• 3.    “Menores” que o cargo.

No primeiro caso estão aqueles gerentes e chefes cujas competências e currículos estão sobrando em relação à função que ocupam. Exemplos não faltam. O engenheiro que chefia o setor de entregas; ou o professor com mestrado que aceita chefiar o arquivo da escola e assim por diante.

No segundo caso estão os líderes perfeitamente ajustados – por experiência pessoal e currículos - às funções que desempenham. São advogados liderando escritórios de advocacia, médicos dirigindo clinicas e hospitais e exemplos similares.

Finalmente temos o terceiro caso. Aqui se posicionam os indivíduos cujas aptidões, capacidades, competências, habilidades, inteligências, merecimentos, talentos e vocações são “menores” que as envergaduras das funções que ocupam ou estão prestes a exercê-las.

Infelizmente esta ultima situação é a mais frequente e sua ocorrência se dá principalmente nas esferas da Administração Pública (federal, estadual ou municipal) pela via das chamadas "indicações políticas". São eles os gerentes que ocupam funções de relevância sem a necessária experiência ou bagagem no currículo para exercê-las. Poderia citar uma infinidade de cases que conheço pessoalmente.

Subgraduações

Em cada um desses níveis podemos ativar uma série de subgraduações. Todavia o mais interessante é observar os desdobramentos aos quais cada uma das pessoas em análise está sujeita ao ser “flagrada” exercendo as funções. Dou exemplos:

·    Podemos ter o gerente sendo “maior” que o cargo que ocupa, mas consegue elevá-lo e colocar o padrão de trabalho no seu próprio nível. Também acontece do próprio gerente apequenar-se descendo ao mesmo plano da função menor.

·      Outra manifestação poderá ser aquela em que o líder sendo do mesmo “porte” da função consegue dar-lhe um destaque ainda maior crescendo ambos; Por outro lado existem os casos quando o gerente fracassa e torna-se menor que a função desvalorizando-a na corporação. São inúmeros cassos dessa espécie.

·    Finalmente temos a relação entre os líderes que entram "menores" que as funções para as quais são designados (ou eleitos) e conseguem elevar-se ao nível delas e às vezes até tornar-se maior que elas caindo no caso já relatado. É o que normalmente se denomina “crescer na função”.

Uma boa ilustração seria lembrarmo-nos daqueles atores de cinema ou teatro que devido a um determinado desempenho surpreendente em suas carreiras passam a ser reconhecidos como de “primeira grandeza”. Ou ainda de políticos que assumem cargos com grandes expectativas de realizações e se transformam em rotundos fracassos.

Desrespeito aos critérios

Estas situações ocorrem repetidas vezes nas empresas privadas e publicas, nas corporações em geral. O fato é que as escolhas das pessoas ou as conquistas das posições de liderança e comando, de forma recorrente, não observam, praticam ou satisfazem, os critérios dentro dos enquadramentos aqui apresentados e comentados.

Tecnicamente seria uma mera questão de se acatar discernimentos, observar juízos, deter-se em exames, análises e avaliações; em síntese, promover nas escolhas, opções e preferências a preponderância da meritocracia. Concordo, todavia que em se tratando de nós, seres humanos, seria pedir demais. Algo como perseguir devaneios, caçar fantasias ou transformar quimeras e sonhos em realidades.

São frequentes os exemplos, na Administração Pública, das pessoas que sendo menores do que as funções que ocupavam tiveram que ser defenestradas (exoneradas, no jargão corporativo) deixando atrás de si um rastro de desmandos e prejuízos ao sistema do serviço público.

Gosto de citar dois exemplos famosos desses critérios. Um positivo e outro negativo. O primeiro é o do ex-presidente Luis Inácio Lula da Silva. Eleito, assumiu a função com enorme desconfiança de que era menor do que ela e saiu maior. Cresceu na função a ponto de ser considerado um dos melhores presidentes que o Brasil já teve. O outro exemplo é o do ex-técnico Dunga da seleção brasileira. Entrou sem méritos na função e saiu menor ainda. Não estava preparado e deu no que deu...

Uma das conclusões óbvias que podemos tirar desse processo é que ele não é exato. E nem poderia ser não é mesmo? Tudo que o envolve é subjetivo e tem base nas habilidades (ou inabilidades) humanas. Pergunta que não quer calar: - E para que serve então? Como resposta direi que é um ótimo indicador para correção de rumos e prevenção de "desastres administrativos". Querem exemplos? 

• Um chefe que se mostrou menor do que a função que ocupou recentemente será promovido a exercer alguma outra no mesmo nível? 
• Um gerente que demonstre estar abaixo das competências do cargo que ocupa será mantido? 
• Ou ainda, um diretor que tenha se mostrado maior que a função que exerce certamente será considerado para uma promoção?

Teste o sistema

Para encerrar concito os leitores a doravante procurar exercitar esse sistema buscando à sua volta quem é maior, igual ou menor do que a função que ocupa. 

• O seu chefe, por exemplo, onde está colocado dentro dessa escala? 
• O presidente da sua empresa ou seu diretor? 
• E o técnico de futebol do seu clube? 

 Você vai ter algumas surpresas quando começar a olhar o seu universo corporativo com essa lente. Bom proveito.